Seit dem Terrorangriff der Hamas auf Israel am 7. Oktober 2023 hat sich das Leben jüdischer Gemeinschaften weltweit verändert. Synagogen, Schulen und Gemeindezentren stehen unter erhöhtem Sicherheitsdruck, während diejenigen, die Verantwortung für diese Einrichtungen tragen, vor Herausforderungen stehen, die weit über den physischen Schutz hinausgehen. Denn wie führt man eine Gemeinschaft durch eine Zeit der Unsicherheit, ohne zuzulassen, dass die Angst ihre Zukunft bestimmt?

Mit diesen Fragen beschäftigt sich Yael Blanka Rauová. In ihrer Arbeit verbindet sie Krisenmanagement, institutionelle Widerstandsfähigkeit und die besonderen Anforderungen jüdischer Organisationen. Auch ihr neues Buch Jewish Institutional Leadership widmet sich dem Thema jüdischer Führung.

Raawi hat mit ihr über Verantwortung, die Grenzen klassischer Sicherheitskonzepte und die Zukunft jüdischen Lebens gesprochen.

Eine jüdische Gemeinschaft muss mehr sein als ein geschützter Ort

Raawi: Frau Rauová, Sie beschäftigen sich intensiv mit jüdischen Institutionen, ihrer Führung und ihrer Widerstandsfähigkeit. Was hat Sie persönlich auf diesen Weg geführt, und gab es einen bestimmten Moment, in dem Ihnen bewusst wurde, dass jüdische Gemeinschaften mehr brauchen als klassische Sicherheitskonzepte?

Y. Rauová: Mein Zugang kommt aus fast zwanzig Jahren praktischer Sicherheits- und Krisenarbeit. In jüdischen Institutionen habe ich Sicherheitskoordination und Krisenmanagement verantwortet und eng mit Vorständen, Fachkräften, Ehrenamtlichen und unterschiedlichen Polizeibehörden zusammengearbeitet.

Entscheidend war für mich die Erkenntnis, dass selbst vorhandene Expertise und großes Engagement an Grenzen stoßen, wenn Verantwortung, wichtige Informationen und Entscheidungsbefugnisse nicht zusammenkommen oder nicht dort ankommen, wo sie zwingend benötigt werden. Physischer Schutz ist unverzichtbar, aber wir müssen auch die Menschen im Blick behalten, die eine Gemeinschaft tragen. Sie brauchen Strukturen, auf die sie sich verlassen können und die sie in ihrer Verantwortung unterstützen. Denn es geht darum, dass eine Gemeinschaft auch unter schwierigen Bedingungen handlungsfähig bleibt und religiöses Leben, Bildung und Begegnung weiter stattfinden können (Rauová, 2026).

Raawi: Mit Jewish Institutional Leadership haben Sie ein Buch über jüdische Führung veröffentlicht. Was hat Sie dazu bewogen, dieses Buch zu schreiben, und welche zentrale Botschaft möchten Sie Ihren Leserinnen und Lesern vermitteln?

Y. Rauová: In meiner Arbeit habe ich mit Menschen auf sehr unterschiedlichen Ebenen jüdischer Institutionen zusammengearbeitet – mit Sicherheitsleitungen, Vorständen, Ehrenamtlichen, Veranstaltungsteilnehmenden und Leitungen von Jugendzentren. Dabei sind mir bestimmte Bedarfe immer wieder begegnet, auch wenn sie sich je nach Umfeld in anderer Form gezeigt haben.

Mit dem Buch wollte ich diese Bedarfe ansprechen und sichtbar machen (Rauová, 2026). Ich glaube, dass viele Menschen, die sich stark engagieren und dabei an ihre Grenzen kommen, sich irgendwann fragen: „Geht es nur mir so?“ Mir war wichtig, diese Erfahrungen aufzugreifen und eine Grundlage dafür zu schaffen, dass wir darüber miteinander ins Gespräch kommen.

Der 7. Oktober 2023 hat eine noch nie dagewesene Paralyse ausgelöst. Seither wird viel darüber gesprochen, Resilienz zu schaffen. Dabei ist das jüdische Volk durch seine Geschichte geprägt und bereits sehr resilient. Für mich geht es darum, auf dieser Stärke aufzubauen und den Fokus unter veränderten Bedingungen neu auszurichten. Meine zentrale Botschaft ist, dass wir uns als jüdische Gemeinschaft gemeinsam weiterentwickeln können – im Sinne des talmudischen Grundsatzes „Kol Yisrael arevim zeh bazeh“: Ganz Israel trägt Verantwortung füreinander (The William Davidson Talmud, o. D., Shevuot 39a:22).

Raawi: Jüdische Institutionen sind weit mehr als Organisationen mit Verwaltungsstrukturen. Sie bewahren Traditionen, stiften Identität und schaffen Räume für Gemeinschaft. Was macht die Führung solcher Einrichtungen besonders anspruchsvoll, und worin unterscheidet sie sich von der Leitung anderer gesellschaftlicher Institutionen?

Y. Rauová: Ich spreche dabei von Führung auf unterschiedlichen Ebenen: von der Gesamtleitung über die Sicherheitsleitung und die Leitung eines Jugendzentrums bis zu den Verantwortlichen in der Sozialabteilung und den Büros. Dazu gehören auch Kommissionen wie die Sicherheitskommission und die Kultuskommission sowie die Rabbiner. Sie alle tragen auf ihre Weise Verantwortung für die Menschen und das Funktionieren der Einrichtung.

Die Herausforderung ist, offen für die Mitglieder und das eigene Team zu bleiben und gleichzeitig immer wieder einen Schritt zurückzutreten: Worum geht es hier gerade? Was brauchen die Menschen? Was können wir selbst verbessern? Dafür braucht es Raum, auch schwierige Themen gemeinsam anzusprechen, und die Gewissheit, mit den eigenen Anliegen ernst genommen zu werden.

Die besondere Verantwortung wird beispielsweise deutlich, wenn eine jüdische Einrichtung Opfer eines Brandanschlags geworden ist und einen Tag nicht öffnen kann. Sie zeigt sich auch darin, wie die Verantwortlichen über einen solchen Vorfall mit ihren Mitgliedern und Mitarbeitenden kommunizieren. Neben einem möglichen finanziellen Schaden fehlt den Menschen dann unter Umständen auch ein vertrauter, geschützter Rahmen. Das berührt ihr Vertrauen, ihr Sicherheitsgefühl und ihre Möglichkeit, Gemeinschaft zu erleben. Wer eine solche Einrichtung oder einen ihrer Bereiche führt, muss diese Bedeutung für das Leben der Mitglieder bei seinen Entscheidungen mitdenken (Rauová, 2026).

Der 7. Oktober hat vieles verändert

Raawi: Der 7. Oktober 2023 hat das Sicherheitsgefühl jüdischer Menschen weltweit tief erschüttert. Welche Veränderungen beobachten Sie seitdem innerhalb jüdischer Institutionen, insbesondere im Hinblick auf Führungsverantwortung, Entscheidungsprozesse und den Zusammenhalt der Gemeinschaften?

Y. Rauová: Nach dem 7. Oktober 2023 herrschten innerhalb jüdischer Institutionen und Gemeinden enorme Unsicherheit, Hilflosigkeit und Angst, die teilweise bis heute anhalten. Auch als die erste Schockstarre nachließ, blieb der permanente Druck bestehen.

Was ich dabei beobachtet habe, lässt sich als Firefighting Trap beschreiben (Rauová, 2026): Unter diesem Druck entstanden viele Ideen und gut gemeinte Einzelmaßnahmen, die ein vermeintlich akut auftretendes Problem lösen sollten. Bei unklarer Kommunikation, Bottlenecks und fragmentierten Systemen blieben diese Maßnahmen jedoch deutlich hinter ihrer möglichen Wirkung zurück. Manche schufen zugleich neue Probleme. So blieb man damit beschäftigt, auf das jeweils nächste Problem zu reagieren, ohne aus diesem dauerhaften Reaktionsmodus herauszukommen.

Besonders schwierig war dabei der Umgang mit der Verunsicherung innerhalb der Gemeinschaften. Man wollte niemanden zusätzlich verunsichern. Wenn die Kommunikation jedoch unklar blieb, entstanden weitere Fragen, und selbst gut gemeinte Maßnahmen konnten die Unsicherheit noch verstärken. Die Absicht, Sicherheit zu vermitteln, und das, was tatsächlich bei den Mitgliedern und Mitarbeitenden ankam, lagen dann teilweise weit auseinander.

Raawi: Wenn wir über den Schutz jüdischen Lebens sprechen, denken viele zunächst an Polizeipräsenz, Sicherheitskontrollen und Überwachungskameras. Doch Sicherheit bedeutet auch Vertrauen, Stabilität und die Fähigkeit, selbst in Krisenzeiten handlungsfähig zu bleiben. Wo liegen Ihrer Ansicht nach die Grenzen klassischer Sicherheitskonzepte, und was müsste darüber hinaus geschehen?

Y. Rauová: Schutzmaßnahmen sind unverzichtbar. Krisenmanagement befasst sich darüber hinaus mit der Frage, wie die gesamte Institution unter Druck handlungsfähig bleibt. Vorhandene Sicherheitskompetenz, Pläne und Kontakte werden erst dann zu verlässlicher Krisenfähigkeit, wenn sie im Alltag miteinander verbunden sind und im Bedarfsfall tatsächlich aktiviert werden können. Das beginnt lange vor einer Krise: mit Prävention, Vorbereitung und der Verbindung von Kompetenzen, Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen (Rauová, 2026).

Ich nehme dafür gern das Beispiel eines Feueralarms. Ein unangekündigter Alarm kann unter den heutigen Bedingungen in einer jüdischen Einrichtung erhebliche Unsicherheit auslösen. Entscheidend ist, ob die zuständigen Personen wissen, was sie tun können und dürfen, wie intern und extern kommuniziert wird und über welche Schnittstellen Unterstützung erreichbar ist. Genau dieses Zusammenspiel lässt sich vorbereiten und üben.

Vorbereitet zu sein bedeutet auch, Dinge bewusster wahrzunehmen und zu wissen, was man an wen meldet. Menschen müssen nicht jedes Problem selbst lösen. Sie brauchen Klarheit über ihren Beitrag und verlässliche Wege zu den zuständigen Personen. So wird Vorbereitung zu einer gemeinsam getragenen Fähigkeit der Institution – und die Gemeinschaft von innen heraus resilienter.

Raawi: Es entsteht ein schwieriger Widerspruch: Einerseits müssen jüdische Einrichtungen ihre Mitglieder schützen, andererseits lebt jüdisches Gemeindeleben von Begegnung, Offenheit und gesellschaftlicher Teilhabe. Wie lässt sich verhindern, dass notwendige Sicherheitsmaßnahmen langfristig zu einer Abschottung führen?

Y. Rauová: Technische Lösungen und Sicherheitspersonal sind unverzichtbar, aber ihre Möglichkeiten haben Grenzen. Gleichzeitig müssen wir die Gemeinschaft von innen heraus stärken: durch geteilte Verantwortung, klare Kommunikations- und Informationswege und eine Präventions- und Krisenplanung, die von den Menschen tatsächlich genutzt werden kann.

Entscheidend ist, dass wir dabei den Zweck unserer Einrichtungen im Blick behalten: religiöses Leben, Bildung, Begegnung und gesellschaftliche Teilhabe zu ermöglichen. Bei Schutzmaßnahmen müssen wir deshalb auch fragen, wie diese Teilhabe erhalten bleiben kann.

Vorbereitung schafft die Voraussetzungen dafür, auf unterschiedliche Situationen angemessen zu reagieren, ohne dauerhaft im Krisenmodus zu leben. Für mich bedeutet Resilienz auch, dass wir unser gemeinschaftliches Leben unter veränderten Bedingungen weiter gestalten können. Die Bedrohung darf nicht zum bestimmenden Prinzip unseres Gemeindelebens werden (Rauová, 2026).

Was macht eine Gemeinschaft wirklich widerstandsfähig?

Raawi: In Ihrer Arbeit spielt der Begriff der Resilienz eine zentrale Rolle. Was bedeutet institutionelle Widerstandsfähigkeit im Alltag einer jüdischen Gemeinde ganz konkret, und welche Rolle spielen dabei die Menschen, die Verantwortung übernehmen?

Y. Rauová: Institutionelle Widerstandsfähigkeit zeigt sich für mich daran, ob eine Gemeinde ihre wesentlichen Aufgaben auch unter veränderten Bedingungen erfüllen kann. Wenn beispielsweise eine zentrale Person ausfällt, müssen wichtige Kontakte, Informationen und Entscheidungswege weiterhin zugänglich bleiben. Die Fähigkeit zu handeln muss innerhalb der Institution verlässlich verfügbar sein.

Die Menschen spielen dabei eine zentrale Rolle. Oft halten engagierte Mitarbeitende und Ehrenamtliche den Alltag zusammen, indem sie Lücken erkennen, Kontakte aktivieren oder Aufgaben übernehmen, die sonst liegen bleiben würden. Im Buch beschreibe ich dieses Auffangen institutioneller Lücken als Human Chain Compensation (Rauová, 2026). Darin liegt eine reale Stärke – sie kann aber fragil werden, wenn immer dieselben Menschen diese Lücken ausgleichen müssen.

Deshalb gehört für mich zur Resilienz auch, diese Menschen institutionell zu unterstützen. Ihr Wissen und ihre Beiträge müssen sichtbar werden, ihre Verantwortung braucht die entsprechenden Befugnisse und verlässliche Unterstützung. So bleibt die Handlungsfähigkeit auch dann erhalten, wenn jemand ausfällt oder an seine Belastungsgrenze kommt.

Raawi: Nicht jede jüdische Gemeinde verfügt über umfangreiche finanzielle Mittel, professionelle Strukturen oder spezialisierte Sicherheitsberater. Welche Veränderungen können gerade kleinere Gemeinschaften mit begrenzten Ressourcen selbst anstoßen, um besser auf Krisen vorbereitet zu sein?

Y. Rauová: Auch kleinere Gemeinden können Beratung und Unterstützung in Anspruch nehmen, beispielsweise über ihren Landesverband, zuständige Behörden oder den Austausch mit anderen Gemeinden. Ein sinnvoller Ausgangspunkt ist, gemeinsam zu schauen: Welche Ressourcen und Kompetenzen haben wir bereits vor Ort? Welche Kontakte bestehen, und welche Unterstützung können wir vorab erschließen?

Darauf lässt sich eine überschaubare Vorbereitung aufbauen: ein klarer Meldeweg, benannte Ansprechpersonen und ein kompakter Plan, der für verschiedene Situationen festhält, wer informiert wird, wer entscheidet und welche Unterstützung hinzugezogen werden kann. Entscheidend ist, dass diese Absprachen bekannt und im Alltag nutzbar sind.

Auch Ehrenamtliche können innerhalb ihrer bestehenden Tätigkeiten dazu beitragen. Kleine, klar begrenzte Ergänzungen können helfen, Auffälligkeiten bewusster wahrzunehmen und an die richtige Stelle weiterzugeben. Dazu gehört ebenso, zu wissen, wo die eigene Verantwortung endet. So lässt sich Vorbereitung in das einbinden, was Menschen ohnehin tun, ohne sie mit zusätzlichen Aufgaben zu überfordern. Gerade bei begrenzten Ressourcen kommt es darauf an, vorhandene Fähigkeiten miteinander zu verbinden und externe Unterstützung verlässlich zugänglich zu machen (Rauová, 2026).

Raawi: Ihre berufliche Arbeit ist international ausgerichtet. Welche Unterschiede beobachten Sie im Umgang mit Krisen und institutioneller Verantwortung zwischen jüdischen Gemeinschaften verschiedener Länder? Und gibt es Ansätze, von denen insbesondere jüdische Organisationen in Deutschland lernen könnten?

Y. Rauová: Ein wesentlicher Unterschied liegt für mich darin, wie die Zusammenarbeit zwischen jüdischen Gemeinden, Sicherheitsfachleuten und staatlichen Stellen organisatorisch verankert ist. Mit unterschiedlichen Sicherheits- und Krisenmanagementstellen habe ich in verschiedenen Zusammenhängen zusammengearbeitet.

In Großbritannien übernimmt der Community Security Trust, kurz CST, eine wichtige verbindende Funktion. Er bündelt Sicherheitsberatung, die Ausbildung von Mitarbeitenden und Ehrenamtlichen sowie Unterstützung bei der Krisenplanung. Über seinen nationalen Kontrollraum und die enge Zusammenarbeit mit der Polizei bestehen feste Verbindungen zwischen gemeinschaftlichen und staatlichen Strukturen (Community Security Trust, o. D.-a, o. D.-b).

In Nordamerika erfüllt das Secure Community Network, SCN, eine vergleichbare übergreifende Funktion mit Bedrohungsanalysen, Informationsaustausch, Schulungen und koordinierter Unterstützung. Seine Sicherheitsprogramme erhielten 2026 eine SAFETY Act Designation des US-Heimatschutzministeriums (Secure Community Network, 2026). Auf europäischer Ebene gibt es mit SACC by EJC ebenfalls eine Organisation, die Gemeinden bei Sicherheit, Krisenmanagement und der Zusammenarbeit mit Behörden unterstützt (European Jewish Congress, 2017).

An solchen organisatorischen Ansätzen können wir uns auch in Deutschland orientieren. Beim diesjährigen MIT-Kurs Advanced Business Resiliency (MIT Professional Education, o. D.), in dem ich zwei Lectures geben durfte, wurde ich von Fachleuten aus Krisenmanagement und Behörden gefragt, was dafür in Deutschland notwendig wäre. Aus meiner Sicht braucht es eine klar verantwortete Koordinationsfunktion, die an eine geeignete Organisation angebunden ist. Dort könnten Kompetenzen gebündelt, Informationswege verkürzt und Unterstützung für die Gemeinden verlässlich zugänglich gemacht werden. Entscheidend wäre, die Verantwortlichen vor Ort durch eine solche übergreifende Anbindung zu stärken.

Auch das Lagebild des Zentralrats 2026 zeigt, dass neben überwiegend als ausreichend bewerteten Sicherheitsmaßnahmen und guter Behördenzusammenarbeit weiterhin Bedarfe bei Notfallvorbereitung, Kommunikation und organisatorischen Abläufen bestehen (Zentralrat der Juden in Deutschland, 2026). Genau hier setzt die in meinem Buch beschriebene Architektur an: vorhandene Kompetenzen, Informationen, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse institutionell miteinander zu verbinden (Rauová, 2026). Aus meiner praktischen Erfahrung kommen unterschiedliche Rahmenbedingungen bei der Finanzierung hinzu: Während einige Bundesländer Personalkosten für Sicherheitsmitarbeitende übernehmen, fehlt diese Übernahme andernorts. Auch daran zeigt sich, wie fragmentiert die Herangehensweise in Deutschland noch ist.

Jüdische Zukunft darf nicht allein von Bedrohungen bestimmt werden

Raawi: Wer sich beruflich mit Krisen, Gefährdungen und institutionellen Herausforderungen beschäftigt, begegnet zwangsläufig auch schwierigen Entwicklungen. Was gibt Ihnen persönlich Zuversicht, und welche Erfahrungen zeigen Ihnen, wie viel Stärke in jüdischen Gemeinschaften steckt?

Y. Rauová: Zuversicht hat mir tatsächlich das diesjährige LIMMUD-Festival in Bad Wildungen gegeben. Für mich ist es eines von mehreren Beispielen dafür, wie kontinuierliche Weiterentwicklung gelingen kann – durch verlässliche Schnittstellen zu den Behörden ebenso wie durch die Zusammenarbeit innerhalb des Teams. Besonders wichtig war dabei, auch die Volunteers einzubinden. Mit kleinen, bewussten Anpassungen ihrer ohnehin bestehenden Aufgaben konnten sie zur Vorbereitung beitragen: wahrnehmen, wissen, an wen sie etwas weitergeben, und sich auf diese Kommunikationswege verlassen können. Dafür brauchte es keine große zusätzliche Belastung (Rauová, 2026).

Ähnliche Erfahrungen habe ich dieses Jahr auch in weiteren Projekten gemacht, die ich im Krisenmanagement, bei der Sicherheitskonzeption und beim Aufbau länderübergreifender Schnittstellen begleiten durfte. Dabei begegnen mir immer wieder Menschen, die viel können, mitdenken und mit großem Herzblut etwas bewegen wollen.

Das gibt mir Zuversicht: In unseren Institutionen, Organisationen und Gemeinden sind bereits so viele Fähigkeiten und so viel Engagement vorhanden. Wir müssen die Vorbereitung so verständlich und alltagstauglich gestalten, dass Menschen ihren Beitrag erkennen und sich diesen auch zutrauen. Nicht jeder muss eine Situation selbst lösen. Schon zu wissen, worauf man achten kann und wer weiterhilft, macht gemeinsames Handeln möglich.

Raawi: Wenn Sie an die nächste Generation jüdischer Führungspersönlichkeiten denken: Welche Fähigkeiten und welche Haltung werden diese Menschen benötigen, um jüdische Institutionen nicht nur sicher, sondern auch lebendig, offen und zukunftsfähig zu gestalten?

Y. Rauová: Aus meinem Arbeitsfeld heraus braucht die nächste Generation ein Verständnis dafür, wie Sicherheit, Krisenmanagement und institutionelle Entscheidungen zusammenwirken. Dazu gehört, die Folgen einer Entscheidung über den eigenen Zuständigkeitsbereich hinaus erkennen zu können: Was bedeutet sie für den Gemeindebetrieb, die Kommunikation oder die Zusammenarbeit mit Behörden? Gerade an diesen Schnittstellen braucht es Menschen, die Zusammenhänge verstehen und Zusammenarbeit verbindlich gestalten können.

Wichtig ist mir dabei die Offenheit, unterschiedliche fachliche Kompetenzen frühzeitig einzubeziehen und ihnen einen wirksamen Platz in Entscheidungen zu geben. Wer Verantwortung übernimmt, braucht dafür auch ein klares Mandat, die entsprechenden Befugnisse und Unterstützung. Führung hat hier die Aufgabe, diese Voraussetzungen zu schaffen und die Verantwortung für das Funktionieren der Schnittstellen zu klären. Dazu gehört, verbindlich festzulegen, wer eine weitergegebene Information aufgreift, wer entscheiden darf und wer dafür sorgt, dass die Entscheidung umgesetzt und das Ergebnis zurückgemeldet wird (Rauová, 2026).

Zur notwendigen Haltung gehört für mich auch, Vorbereitung als einen fortlaufenden Lernprozess zu verstehen. Durch Übungen, gemeinsame Auswertung und praktische Erfahrungen lässt sich erkennen, was funktioniert und wo Anpassungen nötig sind. Das Ziel bleibt, jüdisches Leben unter veränderten Bedingungen gestalten zu können – mit der Sicherheit und Handlungsfähigkeit, die Begegnung, Offenheit und Weiterentwicklung ermöglichen.

Raawi: Zum Abschluss möchte ich den Blick bewusst nach vorne richten. Wenn wir uns in zehn Jahren erneut unterhalten würden: Welche Veränderungen müssten bis dahin eingetreten sein, damit Sie sagen könnten, dass jüdische Gemeinschaften heute nicht nur widerstandsfähiger, sondern auch selbstbewusster und stärker geworden sind?

Y. Rauová: Ich würde das an sehr konkreten Dingen festmachen: Können Gemeinden auf die Unterstützung zugreifen, die sie tatsächlich brauchen? Bleiben Wissen, Kontakte und Handlungsfähigkeit erhalten, wenn Verantwortliche wechseln? Und haben die Menschen, die unsere Einrichtungen tragen, genügend Rückhalt, um ihre Aufgaben dauerhaft ausfüllen zu können?

In zehn Jahren sollten wir darin deutlich weiter sein. Erfahrungen aus einer Gemeinde sollten auch anderen zugutekommen können. Fachliche Unterstützung und die Zusammenarbeit mit Behörden müssten verlässlich angebunden sein. Und die Bedarfe, die Gemeinden benennen, müssten sich in den Strukturen und Ressourcen wiederfinden, die ihnen zur Verfügung stehen. Ein Bedarf ist für mich nicht schon dadurch gedeckt, dass wir eine einzelne Sofortmaßnahme umgesetzt haben. Wir müssen auch mitdenken, ob die Lösung im Alltag funktioniert und die Gemeinde langfristig trägt.

Der entscheidende Maßstab wäre für mich aber das jüdische Leben selbst: dass Menschen zusammenkommen, lernen, beten, feiern und ihre Gemeinschaft weiterentwickeln können. Dass Gemeinden eigene Vorhaben verfolgen und ihre Zukunft mitgestalten können, auch unter schwierigen Bedingungen. Darin würde ich Selbstbewusstsein und Stärke sehen – in der Möglichkeit, selbst zu entscheiden, wie wir als jüdische Gemeinschaft leben wollen (Rauová, 2026).

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